Uniqa osiguranje
Sa klijentom već duže od pola decenije gradimo organizaciju zasnovanu na procesima, radimo na definisanju izbalansiranih pokazatelja uspešnosti (Balanced scorecard) i merenju učinka. Zajednički razvijamo visoke standarde poslovanja kroz usaglašavanje sa međunarodnim ISO standardima i sveukupnu standardizaciju i unapređenje poslovanja. Videli smo koliko snažne efekte na organizaciju ima razdvajanje usluga i procesa na standardne i nestandardne i podešavanje organizacije u skladu sa tom podelom. Prenosimo bogata iskustva iz proizvodnih organizacija u usluge i dodajemo vrednost klijentu. Učestvujemo u razvijanju internih SLA (service level agreements) koji predstavljaju odličan alat za praćenje učinka svakog procesa i kreiranje svesti o internim kupcima i dobavljačima.
BG Reklam
Rad u okruženju u kome svaka porudžbina kupca, započinje od dizajniranja i projektovanja proizvoda (engineer - to - order) postala je naša specijalnost. Sa više od hiljadu potpuno novih proizvoda godišnje, u količinama od nekoliko do par stotina komada primena lean principa postaje umetnost. Učestvovali smo u mnogobrojnim projektima, od definisanja i standardizacije procesa, merenja performansi, uspostavljanja metodologije za rešavanje problema ("problem solving"), definisanja tokova materijala i vrednosti, uspostavljanje pozicije "Mizusumashija", do implementacije softvera za balansiranje linija montaže i primentu MTM (method - time - measurement). Naredne godine obeležavamo pola decenije kontinuirane saradnje tokom kojim smo za svoj rad i dostignuća u BG Reklamu dobili lične pohvale od kompanije Google.
Radijator inženjering
Proširili smo tradicionalni lean i kaizen pogled na podelu aktivnosti koji ih deli na one koje stvaraju/dodaju vrednost, aktivnosti podrške i rasipanja. Razvili smo sopstvenu metodologiju razdvajanja operacija (aktivnosti koje dodaju vrednost) po različitim kriterijumima (rutinske-kreativne, standardne-nestandardne, operacije na elementima-operacije na sklopu itd.). Sa našim klijentima iz Radijator inženjeringa učinili smo da dva majstora koja rade u paru i pomoćni radnik urade više od četiri majstora u dva para. Ukupnu produktivnost pojedinih linijasmo povećali za nešto manje od 40%. Umesto samostalnog snabdevanja radnika, uveli smo snabdevanje od strane zaposlenih u unutrašnjoj logistici.
Buck Lighting
Balansiranjem linije i definisanjem vremena takta učinili smo da linija montaže od pet zaposlenih svakih deset minuta "izbacuje" tri zapakovana proizvoda. U toku dnevnog raspoloživog radnog vremena od sedam sati, linija od pet ljudi proizvodi 126 proizvoda. Pre toga, čitav pogon sa minimum petnaest zaposlenih, proizvodio je najviše 50 proizvoda. Prethodno smo sa našim klijentima iz Buck Lightinga razdvojili operacije na liniji montaže na one koje se rade na elementu ili podsklopu i one koje se rade na sklopu, na liniji zadržali samo operacije na sklopu, a ostale premestili u novoformirano odeljenje pripreme za montažu koje je zaduženo za pripremu elemenata i podsklopova za liniju montaže.
Halifax consulting
Važno je da "okidač" ili događaj koji pokreće početak realizacije procesa definišete na pravi način i da on umesto nepredvidivosti omogući stabilizaciju procesa. Klijentova industrija i model poslovanja zasniva se na velikom broju eksternih saradnika koji učestvuju na realizaciji zahteva klijenata. Razvili smo metod za prepoznavanje pravih "okidača" i umesto da dostavljanje fakture saradnika bude vezano za realizovan zahtev, vezali smo ga za period, odnosno mesec. Na taj način smo broj ulaznih faktura i njihovu obradu i plaćanje vezali za broj saradnika (relativno fiksan broj), umesto broja zahteva klijenata (potpuno nepredvidiv i u stalnom porastu) i na taj način zaustavili angažovanje dodatnih resursa. Metod uspešno primenjujemo na različitim vrstama procesa i kod različitih klijenata.
Hofast AG Holding - Steinemann
Za klijenta sa sedištem u Švajcarskoj smo projektovali raspored proizvodne opreme, u skladu sa "lean" principima, u pogonu u Srbiji. Izazov je projektovati najbolji raspored u uslovima širokog asortimana i malih serija u proizvodnji. Koristili smo metodologiju "Value Network Mapping" za definisanje ključnih tokova materijala, delova i podsklopova i primenom Pareto principa jasno uočili tokove koji su najintenzivniji u pogledu vremena i obima. Organizovali smo raspored proizvodne opreme u skladu sa šest ključnih tokova i uštedeli oko 20% vremena koje je odlazilo na interni transport i oslobodili blizu 30% prostora. Predložili smo i promenu tipa operacija od make-to-order na assembly-to-order i dali procenu ubrzanja rokova isporuke i investicija u tačno definisani obim zaliha delova i podsklopova za montažu.
